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編輯導語：這幾年SaaS在國內的發展增快，更多企業開始選擇創建SaaS產品服務，SaaS軟件服務可以給一些中小企業帶來更多便利；本文作者分享了關于SaaS公司如何發展會更好的討論，我們一起來了解一下。

國內的SaaS企業在發展的過程中避免不了進行擴張、擴大，豐富產品線，這也是行業和企業發展到一定結果的必然步驟，那么產品的擴張必然引來其他問題，在抉擇上會存在A模式和J模式的搖擺。

國內的發展大多切合J模式的發展方向，亞太地區的經濟和公司都存在這種問題，這是以日本快速發展為基石，其他國家跟進，公司一旦到了一定的地步，就會涉及到很多的領域，美國以小而美著稱，極力發展一個產品，先把產品做到極致，然后再考慮其他的問題。

這也帶來兩種現象，J模式發展的攤子比較大，企業的利潤很低，導致大多數的企業需要獲得政府的補貼，A模式比較專注，盈利能力充足，自己可以發展的很不錯。

那么國內是A模式還是J模式呢？國內的發展大多采取的是J模式，公司可能盈利能力不行，政府會進行一定的補助，也就引發了國外的反傾銷。

不扯遠了，J模式的發展方式在ToB的企業中有什么啟發呢？

接和千億大佬溝通繼續書寫，ToB公司的發展模式。

一、市場急劇的變化

在ToB企業發展的前期，公司的市場足夠大，用友、銷售易這一類的老牌SaaS廠商并沒有貿然進入對方彼此的領域，因為另外一個領域不是自己能夠做的事情，在一個應用上做到極致，占領足夠的市場份額。

市場的空間也會有很多的后起之秀，這些后起之秀不單會蠶食老大占領的底盤，而且也會毫無底線的開展其他的業務，簡單來說，市場競爭加劇，導致公司的增長乏力。

C端的公司由于走不出國門，海外增長乏力，大多數公司都開始布局ToB的市場，近兩年我們看到各大廠每年都會有架構調整，而且ToB的業務線一直保持高地位、高投入的模式，而且大廠在進入任何一個行業的時候，都會把各個行業攪起一灘渾水。

公司都會考慮第二增長曲線，在這種情況下，只能通過橫向拓展占領其他廠商的市場，以此緩解公司業績增長的壓力。

于是，SaaS混戰的時代就到了，也有人叫后SaaS時代，至于是不是后時代還有待商榷。

二、環境決定

國內五千年的文章和規章制度，不是一朝一夕可以更改的，國內做生意講究合作、共贏，更多的時候還要看關系。

國內小公司的付費能力低，生存環境惡劣，雖然工商注冊的公司很多，生存超過3年的公司都比較少，這樣導致做小客戶的產品有兩個問題：

客戶的單價低，單價一般在幾千到上萬，能做到三五萬的產品都比較少，特別是一些增效類的產品，在國內的形式并不太好。

客戶續費率低：國內的生存環境導致了他們的生存困難，很多公司在第二年就倒閉了，第二年續費就無望。

于是，國內的SaaS企業都開始瞄準腰部以上的客戶，這些客戶典型的特征，產品能力基本達標，解決方案看似專業，關系一定夠硬。

特別是以政企單位，如果沒有一層關系，不走動一下，中標的可能性極低，國內的大公司現在也存在這種問題。

這就導致，一旦拿到一家政企單位，那么就期待把他們的業務都做下來，自己做總包，把部分業務分包到其他公司。

這就要求，你公司有足夠實力，能夠在SaaS的江湖中號召部分廠商，大家一起把這件事情做好。

根據你產品的能力，拓展上下游的應用，自己進行拓展，也可以自己組建團隊研發，總之要能涵蓋用戶的所有需求。

其他，客戶也有這種需求，他們期待在一家供應商進行一站式采購，而不希望自己把所有的事情都做了。

三、公司的抉擇

在產品拓展的時候就有意思，不可能把產品都進行拓展，貿然進入一個領域大概率要面臨失敗的風險。

目前國內的SaaS產品拓展有兩個方向：

在場景中深耕：

公司對于某個場景理解比較透徹，可以根據場景的需要，補充需要用到的SaaS軟件，豐富場景的解決方案。

在核心能力上深耕：

公司一定要有一項產品做到頭部，然后根據核心能力拓展產品，實現第二增長曲線。

最可怕的拓展方式，不結合公司的當下情況，直接進行產品的拓展，拓展的產品與當前產品的場景以及核心能力沒有任何的關聯。

盲目的拓展應用，極有可能導致自己無效的投入。

所以，SaaS公司的拓展和發展，可以總結為一句話：單點突破，全面開花。

在公司的前期選擇A模式，把一個產品做透、做大、做強，然后在開始拓展進入J模式，把公司擴大、提高、占有。

#專欄作家#

張沐，《運營思維》作者，人人都是產品經理專欄作家。7年互聯網產品運營經驗，微信公眾號：運營官張沐。

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